关店、裁员、出局,老牌贵族COSTA因何言败?

FN商业三金娃娃2020-09-10 10:52 公司
正如咖啡的口味见仁见智,COSTA的成功或失败也很主观,难以定义。

近日,COSTA关闭了10%的中国门店,还要裁员上千人。

在大部分消费者的认知里,咖啡行业排名第二的COSTA一直被行业第一的星巴克压着打,最终落到关店裁员的局面,是咖啡行业的失败典型。

但英伦贵族咖啡品牌COSTA节节败退的同时,国内的咖啡市场却在蒸蒸日上,这更深化了COSTA“败者”的形象。

但COSTA真的是典型的失败者吗?如果不是,这个印象是怎么来的?

关店

据报道,英国老牌连锁咖啡品牌COSTA近日接连关闭了在北京、杭州、青岛、南京等地的多家门店。其中,青岛地区关闭了所有门店,北京地区关闭了近20家门店,关闭的门店数量超过了中国市场门店总数量的10%。

COSTA方面回应称,此次关店是门店优化工作的持续,关闭青岛亏损门店是COSTA在中国业务优化调整中的一部分,受门店客流及经济运营变化所带来的影响,COSTA在探索适合不同消费场景的门店形态的同时,也会持续开发新的零售门店。

也就是说,关店尤其是关闭亏损门店,是业务优化调整,并不代表公司不行了。

可是,COSTA曾在门店数量方面表现出与能力并不相符的野心

2006年,初入中国市场的COSTA给自己定下了宏伟的目标:2018年开到2500家门店,拿下中国三分之一的市场份额。

2015年,COSTA调整了目标:到2020年,在中国的门店数量由当时的350家左右增长到900家。

但在第一个目标本该达成的2018年,COSTA被可口可乐以51亿美元的对价收购;第二个目标的2020年,COSTA大幅度减少门店数量,总数依然在400家左右。

当然,门店并不是咖啡市场的全部阵地。卖场、商超、便利店、电商平台的即饮咖啡和速溶咖啡等等,都是咖啡市场的重要板块。在被可口可乐收购之后,COSTA已经成为前者在瓶装饮料市场的棋子。

从这个角度看,关闭部分门店,既不是COSTA自身能控制的,也不能完全证明COSTA在中国市场的失败。

但COSTA关闭门店却是一个引子,引出了这家老牌咖啡巨头失利的真正原因,也引出了疯狂扩张、野蛮生长的国内咖啡市场。

目前,国内咖啡市场呈现出三个最显著的特征:市场规模快速扩大,市场结构不断优化,市场品类多元化。

2017年,国内咖啡市场规模的增速是20%,2018年则是31%,市场规模增速几乎达到全球平均水平的十倍,逐年成倍数增长的增速,十分夸张。

2018年,中国咖啡行业市场规模为569亿元,预计2023年中国人均咖啡消费量为10.8杯,届时咖啡市场规模将达到1806亿元。

当雀巢和星巴克分别在1998年和1999年将速溶咖啡和现磨咖啡带入中国市场,这两种咖啡品类就一度占据着近90%的市场规模。

提到咖啡,在家就喝雀巢的速溶咖啡,出门在外的第一反应则是星巴克的门店。

近年来,咖啡豆、胶囊咖啡、挂耳咖啡等新品类开始在咖啡市场上挤出生存空间,快餐店、便利店、商超等也都纷纷推出咖啡类产品,移动互联网也在不断滋生新的连锁咖啡品牌。

比如以肯德基和麦当劳为代表的快餐店,以喜茶为代表的新茶饮门店,依互联网而生的瑞幸和连咖啡,以及小则七八种多则几十种瓶装咖啡的便利店。

现在提到咖啡,人们已经有了太多选择。

市场规模扩大,品类丰富且结构优化,背后是消费者对于咖啡的认知水平与接受度的提升,也是资本的认可与追捧,更是从业者不可错失的机会。

对于最早切入咖啡市场的老牌巨头而言,这更应该是水涨船高的好事,但COSTA偏偏就格格不入。

一切都要从COSTA当年的辉煌说起。

入华

1971年,意大利两兄弟Sergio Costa和Bruno Costa在伦敦成立了第一家COSTA咖啡店。

在此之前,Costa兄弟曾做过咖啡豆批发业务,为意大利的餐饮店和咖啡店提供烘焙过的咖啡豆,建立了独特的烘焙风格,并研发出了口感独特的意大利浓咖啡(Espresso)。

独有的烘焙工艺和咖啡配方是COSTA的基石,COSTA连锁门店迅速扩张。

2000年,COSTA的连锁门店数量接近200家,每周咖啡销量达到370万杯。

2010年,COSTA以一千多家的门店数量,成为英国市场占有率最高的咖啡店和最大的连锁店。

此时,COSTA的野心已不再局限于英伦三岛,而是谋划全球,其亚太区计划的第一站正是中国市场。

自古红蓝出CP,那么红绿天生就是死敌。

COSTA在中国市场上最大的成功,就是让人感觉它是星巴克最大的对手

就像每一家麦当劳的附近必有一家肯德基,COSTA给用户营造出这样的印象:绿色的星巴克附近,一定有一家红色的COSTA。

2006年底,COSTA在上海成立悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司,并在南京东路步行街开出中国的首家门店。

2008年下半年,COSTA在北京成立华联咖世家餐饮管理有限公司,进入北京市场。

虽然如今看来,COSTA初入中国时定下的“12年拿下1/3的市场份额”的目标有点夸张,但在当时却并不违和。

入华3年,COSTA在国内的门店数量已经达到了星巴克在中国市场上耕耘12年开店数量的1/4,是星巴克同期扩张速度的2.5倍。

而这还不是COSTA真正的扩张期。

2011年,COSTA入驻北京首都机场T3航站楼,这是其在中国的第100家门店。而这个号称“国门第一店”的黄金位置,曾是星巴克在华北区盈利最多的店。

随后,COSTA迅速增加在华的门店数量,即使与目标中的2500家距离尚远,但也很快冲到了400家。

这正是其与星巴克打“贴身战”的优势。

一方面,虽然星巴克门店周围的租金不会太低,但这种选址策略节省了市场调研方面的大量成本。

另一方面,星巴克比COSTA提前9年开始布局中国市场,COSTA颇为巧妙且最大程度地享受了星巴克积累的品牌形象和市场教育红利。

此外,COSTA利用了自己“源自意大利的英国咖啡品牌”形象,加以“欧洲贵族气质”的渲染,营造出“略高于星巴克”的品牌定位。

这个定位,帮助COSTA成功开辟了中高端市场,但也封死了它的下沉路径。尽管单价30-40元的现磨咖啡算是高端产品,但在中国市场上,下沉才是王道。

过于高冷的形象,让COSTA难以走进三四线城市的市场,连一二线城市稍微偏远点的商圈都无法开辟。

为什么这次“贴身战”的打法失效了呢?

从表面看,无论是COSTA还是“咖世家”,这俩名字比起“星爸爸”的昵称,受众度简直天壤之别。

一个简单的外号,折射出背后复杂的外来品牌本土化逻辑。

门店选址贴身易,营销打法贴身难。在产品创新、服务水平、营销思路和数字化转型方面,COSTA比星巴克慢的不止一拍。

回到最开始,COSTA让人以为它是星巴克的最大对手,让其在入华之初迅速扩张并占领了一定的市场份额。

但这种定位,让COSTA失去了塑造自身特色化品牌形象的机会,也难以走出与星巴克的对比。

2020年,COSTA在华门店数量在400家左右,而星巴克已经开到了近4300家。

双方已经不在同一量级,但还是要被拉来对比。

从经营策略看,关店又不是倒闭,缩减门店数量也并不是“退出中国市场”式的溃败,甚至都不能定义为“失败”。

但从品牌形象层面,COSTA“失败”了,败在“看上去失败了”,有点绕口,但细思极对。

COSTA曾经在门店数量与位置方面贴近星巴克,所以,当COSTA在门店数量方面跟不上星巴克时,就很难扭转“失败者”的形象。

不过,理解了这一点,依然只是事件的表象。

深层

COSTA与星巴克的对比,已经变成了雀巢和可口可乐的竞争。

2018年,可口可乐以51亿美元收购COSTA,获得包括其咖啡品牌及其近4000家门店与专业咖啡师、咖啡自贩机业务、家用咖啡业务以及咖啡烘焙业务。

同年,雀巢以71.5亿美元收购星巴克的零售咖啡业务,即“星巴克咖啡店以外的产品和服务”,包括在超市出售的包装型咖啡和饮料业务等,并不涉及星巴克在全球的2.8万家咖啡店。

简言之,可口可乐收购了COSTA的全部业务,而雀巢收购了星巴克除门店外的业务。

所以,现在评价COSTA,出发点应该是可口可乐,对手则是雀巢。

可口可乐是瓶装饮料巨头,收购COSTA的目的并不是进军咖啡门店业务,而是借助COSTA在咖啡市场的影响力和专业性,进军瓶装咖啡等消费市场的细分领域。

门店数量已不再是COSTA的核心业务指标。

对于可口可乐而言,COSTA需要在保持品牌影响力的同时最大化减少单店亏损,最关键的做法就是减缓甚至停止下沉,将资源集中在一二线城市的大商圈,保证单店利润和品牌口碑。

同样是百年老店,雀巢是可口可乐的老对手。

雀巢1867年诞生于瑞士,可口可乐则是1886年诞生于美国亚特兰大。

雀巢因速溶咖啡而起家,后来发展成全球化食品和饮料业巨头,也是国内咖啡市场的启蒙者;可口可乐则是从碳酸饮料起家,最终也发展成全球化食品和饮料业巨头,今年来将业务拓展到咖啡市场。

因此,2018年的两笔重磅收购,是雀巢和可口可乐在速溶和即饮咖啡市场的正面交锋。

伊利、蒙牛、维他奶、农夫山泉、元气森林、喜茶、奈雪的茶等饮品业的老牌新贵都纷纷推出咖啡类新品,即饮咖啡市场的份额势必会迅速增长。

同时,现磨咖啡的市场规模从2013年的57亿元,增长至2018年的390亿元,现磨咖啡市场份额也从2013年的36.5%提升至2018年的68.5%。

即饮咖啡和现磨咖啡的市场份额增长,挤压的是以雀巢为代表的速溶咖啡市场。

今年5月,主打挂耳咖啡的时萃获得千万级A轮融资;6月和8月,新生代咖啡品牌永璞接连完成两轮融资;9月,主打精品速溶咖啡的三顿半完成过亿元的B轮融资。

这些融资发生时,瑞幸咖啡因数据造假事件站在风口浪尖,于6月底在纳斯达克停牌。其老对手连咖啡也在消失了100多天后,才于9月初宣布回归,但已关闭全部门店,以后专营预包装产品。

资本的嗅觉永远敏锐,这些看似疯狂的举动,恰恰证明资本对咖啡市场的重视。

但是,经营线下咖啡门店,真的太难了。

首先,难在选址。车流量、客流量、消费群体分布、安全信息、商业构成等都是核心要素,真的不只是“开在星巴克旁边”那么简单。

况且,在附近已经有一家星巴克的情况下,选择开一家咖啡门店本身就是个极其冒险的举动。

其次,难在运营。咖啡门店的主营业务是现磨咖啡的零售,但在国内咖啡市场上又非完全如此,咖啡店还要承担消费者工作和生活之外“第三空间”的角色。

这给咖啡门店的维护和人力成本带来压力。

再次,难在咖啡本身。咖啡是舶来品,即便国内咖啡市场规模迅速扩展,但真正带动增速的并不是咖啡门店所主营的现磨咖啡。

在此背景下,可口可乐主导COSTA调整业务的重点,反而有了点顺应市场潮流的意思。

结语

正如咖啡的口味见仁见智,COSTA的成功或失败也很主观,难以定义。

但COSTA真的很典型。

在速溶咖啡占据了国内咖啡市场80%份额的时候,COSTA沿着星巴克的路专营现磨咖啡;当现磨咖啡成为市场主流,COSTA又成了即饮咖啡的挑战者,简直就是行业明灯。

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