蓝月亮离“中国宝洁”还有多远?

观潮新消费杜仲2020-12-17 14:34 公司
如今在资本市场,蓝月亮将面临全新的机遇和考验。

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作者 | 杜仲

编辑 | 紫苏

来源 | 观潮新消费(ID:TideSight)

12月16日,号称“中国洗衣液市场领导品牌“的蓝月亮正式登陆港交所。截止发稿,蓝月亮盘中涨逾19%,市值超900亿港元。

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据此粗估,创始人罗秋平、潘东夫妇身家将增至600亿,而蓝月亮的最大外部投资者高瓴资本也一举斩获超过25倍收益。

又一场轰轰烈烈的造富运动。

蓝月亮成立于1992年,至今已走过28年的发展历程。期间超越过宝洁也陷入过亏损,与资本共舞,在产品和渠道上都经历过大开大合。但最终都能乘兴而去,尽兴而归。

如今在资本市场,蓝月亮将面临全新的机遇和考验。

1.产品:从民营研究所到“第一品牌”

蓝月亮的前身是创始人罗秋平在80年代注册成立的“道明化学研究所”,据说这是当时国内第一家民营研究所。

成立不久后,道明生产出一款供酒店使用的喷雾式清洁剂,这个名为“全能水”的产品帮助罗秋平团队完成了原始积累,也顺势打开了家庭清洁剂的大门。

1992年,已经升级为公司的道明推出了去除厨房污渍的“油污克星”,这也是首个“蓝月亮”品牌产品。后续蓝月亮又推出喷雾式衣领净、丝毛净、柔顺剂等不同品类的清洁产品,都取得了较好的市场反响。

罗秋平直言,蓝月亮在最初的成长过程中并没遇到太大阻力,这是改革开放赋予的时代红利。但蓝月亮真正蜚声全国还是在2003年,一个颇为关键的契机是“非典”。

2003年以前,国人普遍习惯用肥皂洗手,虽然蓝月亮早在2000年就推出了抑菌型洗手液,但囿于信息不通畅,用户教育艰难,洗手液市场整体规模狭窄、增速缓慢。

和蓝月亮同期研发洗手液的祖丝、开米等品牌因经营不善早早退出竞争,几乎只有产品线多元的蓝月亮还在支撑。

而2003年“非典”疫情的突然爆发,直接导致国内消费者对于个人卫生的重视达到了前所未有的高度,于是,有交叉感染风险的肥皂开始被更加安全的洗手液替代。

有幸坚守至此的蓝月亮因此“一液成名”,被称作“中国洗手液第一品牌”。

经过几年在洗手液领域的稳步发展,蓝月亮又开始谋划进军衣物洗涤市场。和洗手液的剧情一样,蓝月亮早在2003年非典时就首次推出洗衣液产品,但当时洗衣粉、洗衣皂等产品还是洗涤市场的主流。

机遇出现在2008年。

彼时宝洁、联合利华、纳爱斯、立白四大品牌正在洗衣粉市场掀起价格战,激烈的竞争让这些日化巨头无暇关注由洗衣机数量、衣服面料变化带来的洗涤产品变革浪潮。这在竞争层面给早有技术积累的蓝月亮开出了一个突围的窗口。

且2008年恰逢北京奥运会,蓝月亮借势推出旗舰版洗衣液产品,并选择伏明霞、郭晶晶作为品牌代言人。券商研报显示,其中仅“跳水皇后”郭晶晶的代言费就高达2亿元,而蓝月亮2007年的营业收入不过只有4亿元而已。

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事实证明了罗秋平的战略眼光。蓝月亮契合国民体育热情的高举高打尤其奏效,一句“开创洗衣新时代”的广告语就帮蓝月亮和整个洗衣液品类打开了局面。

财务数据显示,2008年蓝月亮洗衣液的市场份额还是第五名,而仅仅过了一年,其就以32.7%的市占率夺得市场冠军。在蓝月亮洗衣液领域的手下败将里,就包括宝洁、联合利华等盘踞中国市场多年的外资巨头。

至此,洗衣粉一品独大的格局被蓝月亮徒手打破,而蓝月亮也在“中国洗手液第一品牌”的基础上斩获“中国洗衣液第一品牌”的殊荣。

2.资本:张磊眼中的“中国宝洁”

很长一段时间里,传统企业的发展都大多依靠自由现金流的支持,但蓝月亮成了例外。

2010年11月,蓝月亮接受了高瓴资本以4500万美元的对价认购公司A轮优先股,此后的2011年高瓴资本又再次追加103.38万美元投资,共计持有蓝月亮上市前10%股份,并一直是其最大的外部投资者。

张磊在《价值》中提到过投资蓝月亮是“基于长期研究所带来的对趋势变化的把握”而作出的决定。

张磊说,2008年之后中国出现了消费升级这个大趋势,当时很多基础消费品品类都被跨国公司占领。其中宝洁、联合利华占领了家用洗衣粉市场,但他们满足于洗衣粉的超大份额。

对手的怠慢就是蓝月亮的机会。

业务分析之余,罗秋平本人想必也颇得张磊的认可。

罗秋平是中科院化学研究所的高材生,原本可以走一条平顺的读书科研之路,但他偏偏选择了“投笔从商”,并凭借超前的视野和超乎常人的魄力将蓝月亮带上一座又一座开创性的高峰。

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罗秋平

这样敢想敢拼的做派,多少会让张磊想起放弃稳定的国企工作,只身奔赴耶鲁并最终创立高领资本的自己。

基于对公司和创始人的双重肯定,张磊从2008年就开始接触罗秋平,并鼓励他继续做洗衣液。到正式投资时,张磊对蓝月亮给出了“中国宝洁”的期待。

罗秋平没有辜负这样的期待。

高瓴资本入股后,蓝月亮开始对洗衣液进行大规模的研发,为了完成战略转型,蓝月亮从一家赚钱的公司变成了一家策略性亏损的公司。

按照投资人的思维,短暂的亏损并不是值得焦虑的问题,凿开企业的护城河在未来抢占先机才是张磊最看重的。后来的事实证明,资本助力下的蓝月亮的确步入了更有力量的增长轨道。

2011年,蓝月亮于高瓴资本入局后加速推出了手洗专用、旅行专用等细分品类,2015年,蓝月亮再次推出国内首款采用泵头计量式包装的机洗洗衣液,向市场展示了专品专用的理念。

这一系列有利于打造企业护城河、符合传统制造业发展规律的理念,伴随消费升级的趋势逐渐彰显出优势。

凭借着洗衣液产品的热销,蓝月亮的营收逐渐开始显现出强劲的增长态势。

数据显示,蓝月亮在2007年到2013年6年间,营业收入从4亿元增长到43亿元,年复合增长率高达49%。同时,蓝月亮的市场份额也从2008开始连续六年排行第一,触达1.91亿消费者,家庭渗透率将近50%。

“我们投资了以后,把一家赚钱的消费品公司变成了亏损的公司,但这些都只是短期的亏损,今天赚到的钱是原来的10倍”,张磊说。

今天的回报证明,蓝月亮早已超过了张磊的期许。

3.渠道:决裂大卖场、折戟“O2O”

资本之于蓝月亮,不止是产品上的助力。

和所有本土快消品牌一样,蓝月亮诞生于一个“规模生产+铺量宣传销售”的时代。渠道方面,洗涤品类主要布局线下,并以大型连锁超市为销售核心。

凭借长期把控快销品售卖咽喉的垄断地位,连锁商超不断提升渠道和销售人员成本,进场、陈列、扣点、促销等费用也使洗衣液品类的利润被不断挤压。

加之蓝月亮洗衣液领域第一的地位逐渐受到后来者价格战的冲击,高昂的渠道费在众多企业支出中显得更加突兀,企业和卖场之间的矛盾一触即发。

矛盾激化在2015年。

据传在当年4月,蓝月亮和大润发开启未来采购合同洽谈时,蓝月亮一方提出了令大润发完全不能接受的进场条款——

蓝月亮希望改变原来进销上架合约,转而在大润发卖场内设置专柜“月亮小屋”来统一品牌形象,并在专柜展台中统一呈现蓝月亮旗下的全线洗衣液及洗手液商品。

更过分的是,这些商品还必须由蓝月亮自主定价,同时降低大润发的合同扣点,直到商品售卖后再和大润发协约分配利润。

就这样,蓝月亮和大润发不可避免的走向决裂。

随后蓝月亮陆续将自己的产品从大润发、沃尔玛、家乐福等大型连锁超市下架。同年,蓝月亮洗衣液在当年京东“618”当天斩获101万瓶的销售数据,这个销售数字抵得上5个大型超市一年的成交量。

和电商合作的确给蓝月亮带来不少甜头。

依托电商特有的产品展示界面,蓝月亮得以一改大而混杂的货架式展示形式,转而通过线上旗舰店进行集中的品牌曝光。而京东在中后端产业链方面的强力支持,也让蓝月亮整体的仓储物流效率得到了显著提升。

数据显示,从2015年至2017年,京东自营的蓝月亮品牌销售同比净增长均超过100%。 

但蓝月亮的爽文剧情并没有坚持多久,问题就出在其线下自建的渠道“月亮小屋”身上。

如前所述,在大润发内部设专柜的愿景落空之后,蓝月亮索性自建“月亮小屋”。简单来说,月亮小屋的定位是集销售、配送、服务于一体的实体店,类似于如今新零售圈流行的前置货仓的雏形。

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在罗秋平的渠道蓝图里,理想的情况应该是一边用高增长的电商替代衰退的卖场,一边凭借前期的好口碑用线下的实体店直面C端消费者。线上购物线下配送,还能蹭一波当年流行的“O2O”模式。

但罗秋平还是想简单了。

一方面,月亮小屋在具体操作过程中过于激进。比较有代表性的是罗秋平曾亲自主持强推类似直销返点的销售政策,要求全国各区各部门员工全员化身销售人员,而公司又不提供任何制度上的管控和实质的资源支持。

最终,蓝月亮的“直销”战术不仅得罪了不少跟随多年的合作方,还逼退了不少强行“被销售”的员工。各方面资源的不匹配让月亮小屋连最单一的销售功能都未能承载。

另一方面,蓝月亮的突然下架,给立白、奥妙、汰渍、超能、碧浪等竞品腾出了货架空间。对这些长期屈居蓝月亮身后的品牌来说,这简直就是逆风翻盘的天赐良机。

数据显示,2016年蓝月亮的国内市场占有率已经从2012年的23.4%下滑到20.3%。与此同时,蓝月亮的头号竞争对手立白洗衣液的市场占有率在2017年达到26%,实现反超。

祸不单行。在蓝月亮遭遇渠道危机的时候,公司的新品研发也不及预期。

2015年,蓝月亮投入大量资源研发推出高端战略产品“至尊浓缩洗衣液”。为了推广新品,蓝月亮依旧延续了奥运期间策略,通过邀请大牌明星、攻占主流电视平台的方式树立品牌认知。

可惜这一次消费者没有买账。

对绝大多数国内消费者来说,已经在美日等发达国家拥有高渗透率的浓缩洗衣液仍属于新颖产品。

其泡沫少不黏稠的产品属性和国内消费者“泡沫多才能洗干净”的认知相悖,比同体积的中低端产品贵出5倍不止的价格也劝退了大部分追求性价比的消费者。

后续的财务报告也佐证了产品的冷遇。数据显示,蓝月亮浓缩洗衣液至今占公司总营收的比例不足十分之一。

总而言之,一番有勇无谋的渠道布局和失败的产品策略让蓝月亮陷入被动。而伴随月亮小屋在2017年末出现的转租潮,罗秋平的渠道计划也正式宣告无疾而终。

危难之际,高瓴资本及时出手,牵线蓝月亮与京东签订独家协议,并通过重新设计洗涤剂外包装,让蓝月亮与京东的快递包装箱适配,双方的合作一定程度挽救了蓝月亮此前在渠道策略上的损耗。

公开资料显示,在2017年的京东超市“蓝月亮超级品牌日”活动中,蓝月亮的洗衣液产品“机洗至尊”月均销量增长超过10倍。

此外,蓝月亮也选择在线上流量见顶的2017年适时回归卖场。

至此,蓝月亮的渠道危机方才解除。

4.上市:流量见顶的必经之路

解决渠道问题之后,蓝月亮重新变回一个优质而稳重的制造品牌。

弗若斯特沙利文的报告显示,2017-2019年,蓝月亮洗衣液、洗手液及浓缩洗衣液产品在其各自市场的市场份额均重回排名第一,而蓝月亮品牌在中国洗衣液市场及洗手液市场也连续11年综合品牌实力排名第一。

原本蓝月亮可以凭借充足的现金流和行业地位继续平稳的发展下去,但外部资本的存在本身不允许一家企业安于现状。

“高瓴资本和很多投资公司投资了蓝月亮,如果蓝月亮一直不考虑上市,会套牢其资本投资者”,快消品零售专家鲍跃忠曾在采访中直言。

从这个角度来说,上市是蓝月亮的必然选择。

表面看上去,蓝月亮登陆资本市场的姿态很体面。

从经营能力来看,2017-2019年,蓝月亮分别实现营收56.32亿港元、67.68亿港元、70.5亿港元,复合年增长率为11.9%;净利润则分别为0.86亿港元、5.54亿港元、10.79亿港元,复合年增长率高达254%。

从渠道布局来看,截至2019年,蓝月亮线上线下的销售渠道收入分别为47.2%和52.8%,两者业务贡献分配均衡、渠道发展相对健康。

与此同时,蓝月亮还覆盖了国内所有省份的销售渠道,并将自己的触角渗透到了低线城市。

招股书显示,截至2020年6月30日,除全国性及地区性超市外,蓝月亮近70%的线下分销商位于三线及以下城市,覆盖分布于全中国超过2600个区县的零售销售点。

从产品结构来看,蓝月亮主营产品涵盖衣物清洁护理、个人清洁护理以及家居清洁护理三大品类,这三大品类在2019年的营收占比分别为87.6%、5.9%、6.5%。

公司三大产品毛利率高达64.2%。其中,家居清洁护理产品毛利率高达66.6%,衣物清洁护理产品毛利63.9%。

截至目前,蓝月亮集团旗下已经拥有衣物清洁护理、个人清洁护理和家居清洁护理三大系列共73个品种的产品。

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风光之下,蓝月亮也不免直面来自来自二级市场的质疑。

其一是品牌单一。

一直以来蓝月亮都过度依赖“蓝月亮”品牌,以至于旗下的洗衣液、洗手液、洁厕液等品类也几乎都在同品牌中。这种策略使蓝月亮无法更好的覆盖细分市场、无法进一步提高市场占有率,并且无法规避市场风险。

其二是居高不下的营销成本。

招股书显示,2017-2019年,蓝月亮的销售开支分别为20.69亿港元、25.48亿港元、23.23亿港元。尽管过往蓝月亮显著受益于广告营销,但是否要如此激进地将资本市场募集资金大部分投向广告等相关推广,仍需存疑。

其三是产品研发的不确定性。

早前蓝月亮推出的浴室清洁产品“卫诺”、浓缩洗衣液产品“至尊”等均未在市场上获得强烈反响。

在产品细分成为竞争主流的情况下,新品研发失速的蓝月亮或将在品牌系列多元且庞大的对手面前没有太多底牌。

弗若斯特沙利文报告显示,尽管蓝月亮仍占据洗衣液市场份额第一,达到24.4%,但第二名的市场份额也已达到23.5%,与蓝月亮之间差距较小。

浓缩洗衣液市场也是同样,蓝月亮虽以27.9%市场份额位居第一,但第二名第三名的份额也分别达到26.8%和23.3%。

蓝月亮没有喘息的余地。

5.结语

关于蓝月亮的未来,公司在招股书里给出了部分答案。

招股书显示,蓝月亮本次上市的募资规模在74.09亿港元至95.76亿港元。其中,52.4%的募资额将用于提升品牌知名度以及巩固销售网络。

蓝月亮特别提出,计划未来5年每年部署2个推广节目,每个节目花费1.15亿港元。每年在10-15家印刷媒体部署10个广告节目,每个节目花费约260万港元。此外还将有9.18亿港元用于赞助3-5档热门电视节目。

据此估算,蓝月亮上市后用于投广告的费用将达到23.5亿港元。而真正用于产品研发的金额只占募资总规划的2%,总金额不足2亿港元。

这并不是一个乐观的信号。

以蓝月亮的标杆宝洁为例。在全球,宝洁拥有18个研究开发中心和8000多名研究人员,每年在产品研发上的投入超过20亿美元,是消费类公司中投入最多的公司之一。

在国际巨头以研发带市场的同时,国内同类企业似乎还热衷于以广告换增长的老路。

宝洁曾说,消费者在哪里,宝洁就在哪里。罗秋平也说过类似的话。

“当我不跟跨国公司竞争的时候,我每天都把他们当做老师。但需要竞争的时候,则只会去关注消费者要什么。”罗秋平说。

消费者在广告牌面前,但不会总在那里。

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